严正：成长型企业人员管理与组织文化管理

    企业的培训目标必须与企业发展主题、发展目标相结合，与市场相挂钩，以实现公司的战略远景。我这里举一个例子，就是旭日升，旭日升是一个在两年以前，世界经理人网站，当时邀请我参加这个旭日升案例的讨论，旭日升案例是什么？旭日升案例大家看看，94年的时候3000万买的，95年有5000万的营业额，96年大家看看哪几倍？96年到95年，96年那时候五个亿，多少倍？5000万至5个亿10倍，再过两年98变成30个亿，这里几倍，两个几倍，六倍。三年时间60倍，到了2000年的时候，它就成为中国饮料大王，占了70%以上的市场份额，它的经典在哪里？这个茶是热的茶吧，我们祖国，我们民族两千多年都是热的茶，我们小时候想喝的水带走，泡到这个杯子里，它像我们喝的热茶，只能坐在这里。所以它就创造了一个中国几千年的饮茶习俗，与国际流行的碳酸（饮料），如百事可乐，可口可乐，碳酸工艺（冰工艺）结合起来，冰加上茶，就创造了一个冰茶的概念。

    它在世界饮料史上独创的，它创造以后，你看像康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈，都是在跟着它，连可口可乐都在跟着它，所以它非常经典。可是它失败了，受益者是可口可乐和康师傅，它创造的东西被别人用上了赚钱，为什么？组织能力没有跟上，它没有注意到这个培训，你看看，它管理上就有问题，因这它是济州一个乡办企业，它的人员，初中，高中人员就是这个样子，素质不高，然后随着扩大，这些人都要去做销售经理，人员又没有在那里培训，各方面技能上，管理体系上没有认真去执行下去，结果就导致没有积极性。我们从这样案例里面，后来这个就是我的分析，我们就可以看到，企业战略如果没有好的组织能力，训练的体制来支持是不行的。

    我们现在再举海尔的案例大家看看，海尔的培训跟企业战略怎么挂钩在一起，你看海尔的培训目标就是必须与企业的发展主题、发展目标相结合，这是海尔的始终的原则。海尔说：培训必须与市场效果相挂钩，你就看它在不同的三个阶段，第一阶段海尔做装饰链，它培训的课程基本上就是这样，管质量这方面。第二个阶段海尔的多元化，然后它就开始开展培训的课程，就往多元化之方面去开发。第三个方面海尔国际化，它培训的课程就是往国际化这样市场的认识，你就会发现海尔这个战略的变化，它始终都有培训来跟上，来支持它，所以海尔才有今天的成功。反过来不是海尔做大了，才要采取种种培训，它每走得一步里面，都很看中这个。

    我们先来看看比较成功的案例，一个明基并购了西门子以后，明基副总裁得到我们通知后去演讲，讲到他们在员工生活上的培训，在德国西门子的总部，就挂着一张世界地图，在世界地图这个地方，台湾这个地方，它就插上一个旗，就告诉德国的公众，在世界上有这么一个地方叫台湾。当然我们讲到台湾都很熟了，对不对？但是在德国，欧洲的人，你就像欧洲一个小的国家，我们可能提起来并没有什么印象。然后在德国的餐厅里面，就开始摆上台湾面，台湾的一些东西，就让员工开始吃台湾的东西，然后图书馆里面就开始介绍台湾的画报，因为它这些员工，这些干部或者技术工人，它就要开始跟台湾的员工工作和生活，相处在一起了，他们的战略转型，这么细微的一个培训就会涉及到。华立集团企业转型以后，刚才讲了，变成医药以后，我们整个组织结构就变了，然后我们的培训就是总裁，原来是医药集团的总裁，现在做成总部的总裁，我们就开始展开医药专题的企业培训。

    提高市场份额，减少利益成本，开拓并维持市场定位，是公司做好集中战略的重点。怎么做从战略的分析上培训重点？比如说我们这里的战略是集中战略，那么我们怎么做好集中战略，我们的重点在哪里？我们的重点就是要提高市场份额，减少运营成本，然后开拓并维持市场定位，我们的重点怎么实现？如何实现？我们要提高产品质量，提高生产力，革新技术等等。如果要做这些，我们关键设想是什么？我们的培训要去支持这种关键思想，我们这个团队建设交叉的培训和在座的培训和支出的培训项目，是这样。

    现在我也可以给大家举一些例子，在企业的战略上，不外乎这么几种，第一内部成长或者外部并购，比如说我想把企业做大，两种方式。就是我内部成长或者是外部并进来，也是做大，如果你选择内部成长，你的重点在哪里？你就产品开发，市场开发来做，你的市场开发，产品开发，你怎么去实现这个功能？你的关键设想是什么？你的培训课程是什么？你看培训就会有一些支持并促进产品价值高质量的沟通，培训创造性的思维，因为你要开发产品，对管理进行反馈与沟通方面的培训，产品研发，质量管控这是以内部成长你看中这些。如果是外部成长的战略，它就是并购，纵向怎么联合，横向怎么联合，你要做好这个并购，你要去判断你的培训重点就是判断被并购的企业员工的能力，你要做好公司文化融合的这样系统的培训。

    明基跟西门子，这是一个非常好的案例，TCL和阿尔卡特或者跟卡普讯（音）就是一个失败的案例，公司合并的程序，公司员工不同文化的冲突解决的办法，跟跨文化敏感性的这些培训，我们跟不同文化的人生活在一起，哪怕是同一个民族，不同公司文化我们都要去培训。还有一些紧缩战略，如果公司剥离的时候，你要上什么培训的课程？比如说我们刚才举到了惠普，它就上了一些向外配置的辅助培训，寻找工作技能的培训，就是说不要让离开惠普的员工说惠普不好，为了这一个因为有一些应届毕业生，他们从大学毕业就在这里，十几年二十几年三十几年干下来，从来没有去求过职，虽然年龄很大了，但是在职场上是新手，不知道怎么去求职。惠普专门启动人力资源来做这个培训，怎么去写简历，怎么去应聘，怎么去面试，怎么去展示你自己，然后惠普公司还把猎头公司请来，我们现在什么岗位需要什么人。UT斯达康去年做得时候，因为UT斯达康业务跟我们华立的业务有重复交叉，特别是工薪这一块，它那时候在铲人的时候，UT4人力资源部就跟我联系，他说我有什么岗位，多少人，我叫他名单传过来，我们就在这里优先用人了。它这些就做的比较好，这就是当你紧缩战略的时候，你不要带着一大堆，一大堆人在那里静坐，在那里示威，对公司没有好处，对社会没有好处，对员工没有好处。