任职资格体系与员工能力管理(上海,7月20日) 【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com det365手机版 www.poford.com 【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257 【培训日期】2018年7月20日 【培训地点】上海 【培训对象】企事业单位的人力资源分管领导,员工关系、社会保险、薪酬福利、人事法务等专职人员
【课程背景】 公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求 在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰 员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才流失。
【课程收益】 1、学习构建任职资格标准的方法和认证 2、学习建立人员双重晋升机制 3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价 4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成 5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。
【学习成果】 理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵 方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法 学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案 经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
【培训特点】 “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。
【课程大纲】 任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题? 战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图 如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)? 企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地? 案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
一、任职资格的价值典范 1、中国企业面临的核心人才困境 a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决? b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才? c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队? 2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念 对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质 3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系? 讨论:华为推行任职资格效果分析 4、企业核心人才管理的整体解决方案
二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系 一)职业发展通道设计 1、任职资格体系的组成及各部分关系 2、概念澄清:职位、岗位、能力 案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案 3、职业发展的内涵 讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展? 4、构建双重晋升通道的价值 案例:华为的五级双通道 5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础 案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等) 案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题 6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度 讨论:人力资源通道设计模型 7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台 8、职业发展通道设计过程演示、案例分享 演练:职业发展通道设计 9、级别、级等的设置规则 10、通道各级别人员数量/比例控制规则 二)任职资格等级标准设计 1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩) 讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题? 讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案 2、任职资格等级标准(经验)的设计方法 3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法 4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法 案例:HR各专业的必备知识 5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力 讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼 案例:素质要项分级评价标准 6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计 案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准 演练:专业技能等级标准设计
三、专业等级评价与薪酬激励 1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比 2、任职资格等级认证流程框架 3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理 案例:某汽车公司专家评委管理办法 4、员工准备材料技巧 案例:某员工准备的认证评价材料 5、评委结构化提问技巧——STAR 6、认证评价结果的管理 案例:认证评价结果 7、任职资格认证评价经验分享 8、任职资格体系与薪酬体系的对接 a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案 b)员工定薪与调薪 案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案 9、保证双重晋升通道落地的综合措施
四、管理者胜任力标准与评估 1、管理类任职资格与领导力的区别与联系 2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式 案例:某企业管理类任职资格标准模型 3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式 案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例 4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图 5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”
五、人才选拔与培养 1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔 2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势 3、人岗匹配 案例:某企业财务经理的选拔 4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才? 5、人才培养721模型 举例:人才培养721方案 举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划) 讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想? 6、基于任职资格体系的培训课程体系设计 7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区 案例:王石为什么不培养接班人? 案例:行业中典型的人才梯队建设 8、人才梯队建设:资源池模型 案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设
【讲师介绍】 汪老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。人力资源管理专家具有18年知名企业高层管理实战经历 华为公司人力资源高级管理层,9年人力资源管理经验,7年人力资源管理咨询实操经验,曾经为多家大型企业提供人力资源管理咨询,主要从事的咨询项目范围包括:组织架构重组、任职资格、企业的组织改革、流程再造、人力资源规划、集团型企业整体薪酬方案设计、绩效激励方案、通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户,与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革等内容。
【费用及报名】 1、费用:培训费3500元(含培训费、讲义费);如需食宿,会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询:4006820825 010-56133998 56028090 13810210257 鲍老师 3、报名流程:电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函 4、备注:如课程已过期,请访问我们的网站,查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网:www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课,欢迎报名学习)
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