企业项目化管理的经营之道（广州，6月30-7月1日）
【举办单位】北京曼顿培训网  www.mdpxb.com   det365手机版  www.poford.com
【咨询电话】4006820825   010-56133998  13810210257 
【培训日期】2018年6月30-7月1日
【培训地点】广州
【培训对象】董事长、总裁、总经理、决策层高管、首席执行官、等参与公司战略制定的高层领导

【课程大纲】
项目可大可小。大到国家承办奥运会，小到朋友之间的一次聚会，都是项目。实际上，政府、企业的大部分事务都是以“项目”的形式运作的。
第1章 打开3个问号
1.项目管理是怎样一门课程？
  如何“准、快、好、省”的搞定一件事。
2.为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”？
■起源于建筑；   
■鲁布革冲击。
3.项目管理体系包括哪些内容？
■49个过程；    
5大过程组；   
■10门功课。

第2章 项目化经营管理之道
1.什么是“项目”？
 为创造独特产品、服务或成果而进行的一次性工作。
2.什么是“项目管理”？
 将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。
3.什么是“项目化经营管理之道”？
■西方科学+东方艺术    
■搞定事+摆平人   
■规则+变通

第3章 项目立项
1.项目产生于需求
需求识别技术：
■专家判断 
■访谈 
■问卷调查 
■标杆对照
■文件分析 
■观察 
■原型法  
■头脑风暴  
■焦点小组 
■名义小组技术
2.需求的确认
需考虑：
■紧迫性  
■合规性  
■战略一致性  
■可实现性  
■效益、风险等
3.多方案生成技术
■头脑风暴     
■横向思维    
■逆向思维
4.项目选择方法
定性分析：
■质疑委员会 
■同行评议 
■方案对比 
■多标准决策分析   
定量分析：
■回收期 
■回报率  
■净现值   
■益本比   
■保本点
5.项目定义
■定义模板 
■SMART原则 
■实例
6.签发项目章程
■项目概述 
■立项理由  
■评价标准 
■可交付成果 
■里程碑进度 
■批准的预算  
■质量要求  
■风险程度 
■主要相关方 
■审批权限    
■完工（退出）标准 
■项目经理及其权限   
■签发

第4章 项目规划（10方面）
1.范围管理规划
■范围基准：范围说明书、工作分解结构WBS 、WBS词典 
■范围管理计划
2.进度管理规划
■活动定义 
■活动排序 
■活动时间估算  
■制定进度计划：网络图、甘特图、
里程碑图   
■进度基准 
■进度管理计划
■相关技术：紧前关系绘图法PDM、关键路径法CPM、帕金森定律（学生综合征、
拖延症）、时间管理四象限、应对反授权
3.成本管理规划
■成本估算  
■成本预算  
■成本基准   
■成本管理计划 
■相关技术：
类比估算、参数估算、自下而上估算、储备分析、投标分析、专家判断
4.质量管理规划
■质量管理计划：质量方针、质量标准、质量责任、质量评审、
过程改进   
■相关技术：益本比分析、标杆对照、实验设计、质量成本、调查
表、排列图、因果图、对策表、控制图、直方图、流程图、散点图  
5.资源管理规划
■资源管理计划：资源估算与获取方法、角色与职责、组织模式、成员管理、团
队建设方法、认可与奖励、监控资源使用、团队章程  
■项目经理权力来源  
■彼得定律  
■华为模式
6.沟通管理规划
■沟通管理计划：Who？ When？ Where？ What？ Way？
■沟通方法：交互式、推式、拉式 
■沟通技术：正式书面沟通、正式口头沟通、
非正式书面沟通、非正式口头沟通  
■沟通5C原则
7.风险管理规划
■风险管理计划：原则、角色职责、时间及预算、风险类别、概率影响定义、
概率影响矩阵、相关方风险喜好、报告格式、追踪流程。
■风险识别：文件审查、头脑风暴、德尔菲技术、访谈、核对表、假设分析、
图形技术、态势分析、过程跟踪分析 
■风险定性分析：概率影响评定矩阵
■风险定量分析：访谈、敏感性分析、期望货币值分析、决策树分析
■规划风险应对：回避、缓解、转移、开拓、提高、分享、接受、上报
■墨菲定律
8.采购管理规划
■采购管理计划：自制外购？识别卖方、采购文件、采购方法、合同类型、选择
供方、谈判签约、假设与约束、合同管理、支付货款、采购审计、处理违约、合
同收尾、管理文档。
■采购工作说明书：规格、质量、数量、价格、供货时间、地点、运输、支付 
■招标文件：信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书 
■供方选择标准：资质、交付、技术、价格、财务、经验、培训  
9.相关方管理规划
相关方管理计划：
■相关方登记册 
■相关方分析 
■相关方管理策略
10.项目变更管理规划：
变更流程：识别-评价-多方案-选择-申请-征求各方意见-审批-执行-验证效果

第5章  项目执行（重点关注10过程）
1.指导与管理项目工作：
■开工会议   
■缺陷补救、纠正措施、预防措施
2.管理项目知识：
■知识分：显性知识、隐性知识  
■两项工作：分享知识、知识系统化 
3.获取资源：
■多标准决策分析 
■预分派   
■谈判   
■招募   
■虚拟团队
4.建设团队：
■塔克曼阶梯理论  
■团队建设技术：人际关系、培训、团队活动、制定规则、
集中办公、沟通技术、认可与奖励
5.管理团队
■观察交流 
■绩效考核  
■情商  
■影响力  
■领导力  
■冲突管理
6.管理沟通
■沟通模型    
■沟通媒介  
7.实施风险应对
■专家判断    
■影响力     
■项目信息管理系统
8.管理采购
■招投标流程
9.管理相关方参与 
■专家判断 
■会议
■沟通
■谈判
■观察与交谈
■冲突管理
■规则
■需求模型 
■马斯洛五个层次需求理论  
■需求冲突如何权衡
■相关案例：习大大布局钓鱼岛、宋江摆平众好汉 
■如何“又真又美”
■如何解决两难：一分为二合为三
10.管理质量 
■核对单
■审计
■面向x的设计
■数据分析
■问题解决
■数据表现
■质量改进

第6章 项目监控（重点关注12过程）
1.监控项目工作
■绩效审查  
■偏差分析  
■纠偏行动   
■实施变更
2.实施整体变更控制
■综合评审  
■审批变更  
■审批权限
3.确认范围
■实地检查  
■投票裁决  
■不同于“控制质量”
4.控制范围
■偏差分析  
■趋势分析  
■严防：范围蔓延、镀金 
■不同于“确认范围”
5.控制进度
■关键路径法
■绩效审查 
■挣值法 
■燃尽图 
■数据分析 
■追赶进度
6.控制成本
■挣值法：3指标、绩效考核4公式、完工预测4公式
7.控制质量
■控制影响质量6要素
8.控制资源
■谈判
■影响力
■绩效审查
■备选方案分析
■益本比分析
■趋势分析
■问题解决
9.监督沟通
■观察与交谈  
■会议  
■相关方参与评估矩阵
■信息管理系统
10.监督风险
■风险审查会  
■储备分析 
■技术绩效分析   
■审计
11.监督采购
■检查  
■挣值分析 
■趋势分析 
■审计 
■绩效审查  
■索赔
12.监督相关方参与
■相关方分析 
■相关方参与评估矩阵
■根本原因分析
■备选方案分析
■沟通    
■人际关系能力

第7章 项目收尾与后评价
1.项目收尾工作：
■完成剩余工作
■成果验收
■成果移交
■分发报告
■合同收尾
■收集建议
■迎接检查
■整理文档
■分享知识
■庆功会
■释放资源
■人员分流
2.项目后评价报告：
■项目综述    
■过程评价    
■效果评价   
■结论与建议

【讲师介绍】
   于老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。北京大学传统文化与现代管理研究室 研究员；
北京大学经济学院 特聘教授；
美国管理科技大学 特聘教授。
荣登讲坛之前，曾在机械、粮油、投资、咨询等领域担任过企业高管。

【费用及报名】
1、费用：培训费3500元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825  010-56133998  56028090  13810210257   鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
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