精益物流与供应链管理（深圳，4月26-27日）
【举办单位】北京曼顿培训网  www.mdpxb.com   det365手机版  www.poford.com
【咨询电话】4006820825   010-56133998  13810210257 
【培训日期】
深圳，2018年4月26-27日；广州，2018年7月26-27日
深圳，2018年9月20-21日；深圳，2018年11月22-23日
【培训地点】深圳、广州
【培训对象】PMC、采购、生产、物流、销售等部门高层领导、部门经理及相关人士

【课程背景】
根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协作不良，导致延期交货、库存积压或缺货等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解制造业物流供应链管理的最先理念和成功经验，使学员提高对强化供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识，探讨如何构建高效的供应链管理体系，搞好跨部门协作、降低采购、物流成本、及提升快速反应能力；如何搞好销售、生产与采购的协调，分析供应链各部门的对库存的影响及如何有效控制库存，加快库存周转率；如何搞好采购订单管理，通过啤酒游戏，探究降低"牛鞭效应"对物料跟催，强化对供应商交期管理；如何进行工厂物流规划及先进的物流运作方式、如何实现一体化物流管理与高效物料配送；如何实现物流外包，规避风险，降低库存及提高对客户需求快速反应能力。

【课程大纲】
第一部分 供应链与精益物流管理的概念
一、什么是供应链？
1．供应链与供应链管理的定义
什么叫宏观供应链
什么叫微观供应链
2．制造企业的供应链构成
3．企业运作模式变革——供应链管理SCM产生与发展
二、企业供应链管理运作
1.制造企业内部应连管理的七大核心内容
2.制造业供应链管理三大构成要素
三、制造企业供应链管理的目标——系统优化、资源整合与业务外包
四、物流的内涵与功能
1．物流的概念及七大功能
2.制造企业五大物流的内涵
五、精益物流的内涵与目标
1.什么叫精益物流
2.为什么说降低物流成本是企业第三利润源
3.丰田物流的思路
4.精益物流的理想目标
视频案例分析：日产汽车供应、生产与销售物流运作视频分享
第二部分 如何构建高效的供应链管理体
目前制造企业供应链管理面临十大挑战
如何搞好跨部门协作
1.采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果
2.跨部门协调性差的原因分析
3.搞好跨部门协作需要解决的十大问题
（1）如何制定约束供应链各部门行为规则；
（2）进行跨部门相互考核；
如何设定采购、质保、制造、销售、仓储、技术等部门相互考核指标
如何设计部门相互考核矩阵表
案例分析：三一重工开展部门之间相互考核，提供执行力的成功案例分析；
（3）如何解决销售订单变动及紧急插单问题；
（4）如何解决紧急采购，物料入库无订单问题；
（5）如何设置成本中心，解决料废索赔，车间、研发、维修、销售等部门临时借料问题，杜绝借料现象；
(6)如何设置供应商到货窗口时间，实现仓库作业均衡化；
(7) PMC部门如何通过前期参与供应商开发及入厂物流规划，实现与供应商产能对接，从源头解决对供应商交期管理问题；
（8）如何通过制定质量检验期限，解决质量检验周期长或检验不及时的问题；
(9)如何通过制定待处理物料处理期限，解决相关部门对问题物料不及时处理的问题；
(10)如何解决BOM更改信息传递不及时的问题。
构建先进的企业物流供应链管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合
1.构建采购、PMC部门的组织构架需达成的几个共识
（1）采购商务（Sourcing）与采购业务（buy）
案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍
Sourcing有哪些职能
buy有哪些职能
视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析
（2）为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归计划部门
视频案例分析：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显提升采购执行与PMC协调能力。
（3） 为什么Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估
视频案例分析：华晨宝马PMC前期进行入厂物流规划，参与新供应商产能评估，起草物流协议案例分析
（4）如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接
视频案例分析：美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析
（5）供应商绩效考核有哪些部门参与。
视频案例分析：东风日产供应商质量、交期及价格分别由质保、PMC及采购部门进行考核。
2.高效的制造企业采购与物流供应链管理构架
(1)采购部的职责与分工
(2)物流部的职责与分工
3. 先进的制造企业采购与物流供应链构架如何运作
第三部分 供应链环境下的产销协调
一、21世纪的生产方式——批量客户化生产
1、批量客户化生产的定义
2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义
3、要实现批量客户化生产，设计、销售、PMC需要达成的公式
二、产销协调与确保交货
生产计划与销售组织及部门之间的协调机制
如何通过有效的产销链接方式，确保准时交货
销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致；
定期产销协调会议制度的运作——如何通过建立“立案制”，提供解决问题的执行力；
如何通过建立标管理标准化（产能、工时、生产周期、采购周期、最小生产季采购量、库存定额、设备修复周期等），及信息共享系统，提高产销协调效率；
视频案例分析：东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。
如何通过建立主计划与作业计划一体化管理模式，提高作业计划的执行力度，确保按期交货。
销售订单处理(订单系统维护)
案例分析：比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程，强化销售与生产协调的成功案例
4、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理
三、紧急订单的处理机制
1、不可处理紧急订单应对技巧
2、可处理紧急订单应对技巧
对待急订单，PMC与销售部门沟通技巧
杜绝查单随意性的三大有效措施
视频案例分析：某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策，有效减少插单现象的成功案例
四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题
视频案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训
2、交期延误与部门协调重点
如何搞好营销部门与生管部门的协调
如何搞好生产计划与物料计划控制部门协调
如何搞好采购与质保、设计部门的协调
如何搞好采购部门与物料管理部门的协调
如何搞好IE部门与生管部门的协调
如何品管部门与生管部门的协调
如何搞好制造部门与生管部门的协调
视频案例分析：美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统，快速响应生产需求的成功案例分享
五、供应链环境下生产计划与物料控制业务操作程序分析
接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货
第四部分 在供应链环境下如何有效控制库存
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、ERP系统的规范运作（案例分析）
ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析
ERP实施的方式、障碍及解决方案
案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制物料库存操作方法
三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1、库存影响因素分析
库存产生的原因
库存利弊分析
导致缺料与积压的原因分析
2、如何评估库存控制水平——F= F0（1+ΔF0）工具应用
如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重
如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析
四、如何有效控制库存
1、定量订购法
如何设置订货点
如何设置安全库存
防止需求预测不准，需求突然增加的安全库存设置
防止供应缺货的安全库存设置
视频案例分析：华晨宝马设置安全库存成功案例分析
2、定期订购法——如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量
月订购量的确定与调整
跨月度CKD订购量的确定与调整
视频案例分析：一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍
3、ABC库存控制法
ABC分类的方法
视频案例分析：株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理
ABC库存控制法在入厂物流控制、仓储管理与配送交接中的应用
4、季节指数控制法
季节指数计算方法
如何利用季节指数或月度指数编季度或曰度制库存计划
五、库存周转率及其计算
库存周转率的概念
库存周转率的计算方式
如何完善库存周转率计算方法的缺陷
加快库存周转率的途径
视频案例分析：江陵汽车库存周转率计算方法经验介绍
六、断点物料与呆料处理
1、产品寿命周期与物料断点计划
2、技术更新、BOM更改与断点物料的处理
3、呆料处理
视频案例分析：华晨宝马做好物料断点计划防止呆料的成功案例分析
第五部分 物料跟催业务与交期管控
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
二、如何确定合理的采购批量
1、如何根据生产需求特点、物料价值、体积、重量、运输距离及供应商供货方式确定采购批量
2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍
三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七种预防对策；
3、确保供应商准时交货的七个关键；
4、供应商准时交期管理十种方法；
5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
四、拓展游戏—— 啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
掌握库存与缺货成本的计算方法
掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
第六部分 供应链环境下工厂物流规划与高效物料配送
一、零部件入厂物流规划
1.物料计划与订货方式规划
视频案例分析：沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析
2.如何推行收货窗口时间制定
(1)为何要设置收货窗口时间
视频案例分析：通用五菱汽车设置收货窗口时间，提高收货作业效率成功案例分析
(2)设置窗口时间的具体方法
视频案例分析：三菱汽车长沙工厂如何设置收货窗口时间及看板
2.送货方式确定
VMI出库结算
VMI下线结算
RFIDD订货与供应商自动补货
视频案例分析：友捷汽车RFID订货与供应商自动补货案例分析
（4）供应商JIT分装上线
视频案例分析：美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析
（5）循环取货(Milk Run)
3.入厂容器与生产容器一体化规划
为什么要进行入厂容器与生产容器一体化规划与管理
包装及工位器具（料箱料架）的定义
包装规划应考虑的八大因素分析
包装及工位器具设计要求
案例：上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。
（5）如何对工位器具进行有效管理
工位器具管理有哪些程序
如何确定工位器具供应、保管、使用及回收过程中的责任
如何避免工位器具缺失、被挪用及帐物不符
案例：长安福特工位器具管理成功案例。
二、仓库合理规划
1、为提高作业效率和确保货物安全，仓库合理规划应考虑的八大因素
视频案例分析：某汽车减震器厂物流规划不善带来的思考
2、仓库内部区域规划，包括待检区、待处理区、不合格隔离区、整箱保管区、拆箱拣货区、集结包装区、代发区合理布局
视频案例分析：福田物流中心规划视频案例分析
3.仓库储存能力规划（仓容定额），包括有效面积、地坪承压能力、可用高度及五距规划；
不超载的货物占地面积和堆码高度的确定方法
不超高的货物占地面积和堆码高度的确定方法
不压坏包装的货物占地面积和堆码高度的确定方法
4、仓库利用率评估指标（KPI）
面积有效率、面积使用率、仓容利用率的概念及影响因素分析
5、提高仓库利用率的八大途径
视频案例分析：三花股份制定仓容定额，提供仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析
6、现代化仓库作业设备配置
（1）高位前移式叉车
（2）AGV无人小车
（3）自动穿梭小车
（4）半自动与自动化立体仓库
（5）全自动立体仓库
（6）自动拣货系统
（7）自动分拣系统
（8）码盘、码垛机器手
视频案例分析：平高电器自动（半自动）立体仓库、三一重工、福田物流中心高位叉车运作视频案例
7.智能化仓库（无人仓库）简介
视频案例分析：某食品加工企业只能化仓库运作过程分享
三、车间物流规划
收货区、缓冲区规划
缓冲区地点确定
缓冲区拣货方式与补货方式确定
容器容量、物料配送频次与缓冲区存量确定
响应时间、安全库存量、拉动量(装载量)、拉动线量、最大库存量及补货点的确定
案例分析：上海通用东岳工厂根据生产节拍、混流生产要求、确定物料配送频次、容器容量与缓冲区存量及补货频次的方法介绍
缓冲区货架与储存设施规划
视频案例分析：一汽大众大连发动机物料缓冲区、线边物料规划案例分析
物料超市设置
视频案例分析：金杯江森汽车内饰件宝马5系列生产线电子标签拣货运作介绍
2.线边物流规划
（1）线边容器与料架方式选择
（2）线边物料容量及要货点确定
（3）配送需求信息传送方式及手段设置
两箱周转看板与电子看板
按灯与紧急呼叫信息显示系统
生产线传感器触发自动打印拣货单
产线扫描条码传递配送需求信息
电子标签货架
视频案例分析：目前制造行业先进的物料配送方式视频展示
3.配送运输路径规划
大件物料配送方式及路径规划
通用件、标准件配送方式及路径规划
拆箱件拣配方式及配送路径规划
空容器回收方式及路径规划
视频案例分析：一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析
四、物料输送方式与手段规划
1.叉车、液压车输送规划
2.牵引车回路配送规划
3.输送带自动分货系统输送规划
4.AGV无人小车输送与空箱回收规划
视频案例分析：九阳AGV无人小车物料配送、空箱取回作业视频分析
5.悬挂链输送规划
视频案例分析：三菱空调外机悬挂链配送系统视频案例分析
6.辊道喂料输送系统
视频案例分析：一汽大众成都工厂轮胎、座椅等输送、升降、喂料系统视频案例分析
五、仓库物料与生产现场物料库存一体化管理
1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理
案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态
2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI
案例分析：美的空调事业部利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍
3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题
案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍
六、如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限， 实现物料一体化
视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析
2、如何进行仓储与配送岗位责职定位
3、如何处理好物流部门与车间的关系
4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题
案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
七、与物料配送的相关概念
1、越库
2、同层配送
3、缓冲区与缓冲货位
4、领料（发料）、配送与直送工位
5、拣货与补货
6、定量配送、按台套配送、排序配送
7、最高存量、最低存量、补货点、最小补货（配送）量、配送频次
8、物料超市
八、如何进行缓冲区与在线物料规划
1、为何要设置物料缓冲区
2、同层配送与非同层配送的区别与效率分析
同层配送利用货架上层作为储存货位、货架底层作为拣货货位，不设缓冲区
视频案例分析：南京博峰电动工具同层配送案例分析
非同层配送在车间设置缓冲区
3、缓冲区的与在线物料规划，确定缓冲区与线边物料物料期量标准
如何根据生产节拍和物料消耗量测算缓冲区与工位物料存量标准
如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间确定最小配送量及配送频次
如何确定缓冲区的补货点及补货方式
视频案例分析：深圳某企业如何根据生产节拍和物料消耗量测算存量标准及配送频次视频案例分析
九、如何设计在线物料需求、缺货信息紧急呼叫按灯系统
视频案例分析：南车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息系统视频分享
十、工位器具、料箱料架及牵引车规划
如何配置线边、缓冲区的货架与物料周转容器
视频案例分析：南车制动系统的容器形迹化设计，实现容器标准化视频
如何配置缓冲区向线边配送物料的输送设备或工具
视频案例分析：上海大众汽车动力总成物料配送小车、货架与容器及使用现场视频案例分析
如何对工位器具进行有效管理
案例分析：一汽大众工位器具及容器管理办法介绍
十一、物料配送运作
1、两箱周转配送
视频案例分析：南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析
2、按台套配送
视频案例分析：三一重工按台套拣货、配送案例分析
3、按排序配送
视频案例分析：东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析
4、仓库大件直送工位
视频案例分析：重庆李尔座椅直送工位案例分析
5、自动输送装置喂料系统
视频案例分析：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析
6、悬挂（悬链）系统
视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析
十二、如何处理物料配送通常会出现的问题
1、如何应对生产异常对物料配送的影响
视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析
2、如何处理配送物料交接的问题
案例分析：三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析
3、如何处理配送后物料差异的问题
案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析
第七部分 物流外包与管理
一、　目前物流公司存在的十大问题
案例分析：通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析
二、企业物流外包及对物流公司的要求
1、物流外包的概念及内容
2、物流外包必须考虑的五大关键因素
3、物流外包的方式
4、企业对物流公司物流管理的期待
案例分析：长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析
物流供应商开发与评估
1物流供应商开发与评估程序
案例分析：美的空调选择、评估物流供应商的程序介绍
物流供应商评估指标
物流供应商评估方法
案例分析：快鱼集团评估运输商案例分析
三、如何与物流公司签订物流服务协议
1.物流协议格式
2.物流协议内容
案例分析：运输协议执行纠纷处理案例分析
四、物流公司成本构成分析与费用调整
1、运输成本构成与十一项费用
2、仓储成本构成
3、配送服务成本构成
4、物流公司服务费用计算四种方式及利弊分析
5、物流公司成本构成分析
■量、本、利分析法
案例分析：某企业采用量、本、利分析法，核算运输成本案例分析
■物流服务成本构成指数变动与价格调整分析法
案例分析：某企业跟踪物流成本变动，应对物流公司要求涨价的策略介绍
五、如何对物流商进行监管
1、与物流商在合作期间常见的十大问题
2、为确保与物流商在磨合期顺利过渡，如何强化公司内部的跨部门协作
3、与物流商在合作期间发生问题的处理
4、如何加强运输管理
5、如何搞好运输跟踪与监控
案例分析：上海大众汽车与TNT〈物流服务协议〉分析
六、物流公司业绩考核（KPI）
案例分析：上海大众对安吉ＴＮＴ业绩考核办法分析
案例分析：某企业对物流公司业绩考核与物流费用支出挂钩的成功案例分析
【赠送电子附件】：
某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》、某企业《PMC咨询诊断报告》《 物流供应商管理》《物流外部合作协议》等150余个物流供应链管理文件资料。

【讲师介绍】
    翟光明老师,曼顿培训网（www.mdpxb.com)资深讲师。上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上汽集团培训中心首席物流供应链培高级咨询顾问、培训师，兼任中德跨国企业被训中心、SGS、德国莱茵TUV顾问多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括 “生产计划与物料控制（PMC）”、“仓储与高效物料配送实务”、“供应商管理、开发与评估”、“战略采购、成本降低与谈判技巧”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一，任2012年中国制造业物流赴日本考察团团长。2014编著劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、2016年主编《采购与供应商管理》教材，2015年编著国家劳动部职业技能鉴定《仓库保管工》三级、四级、五级教材。
内训客户包括：华晨宝马、通用五菱、江淮、比亚迪汽车、长安、奔驰、奇瑞、东风日产、郑州日产、大众、通用汽车；广本、襄樊东风康明斯、上海康明斯、通用、五菱、上海大众、大连一汽等汽车发动机；旭硝子汽车玻璃、耀华玻璃、联合汽车电子、大陆汽车电子、制动系统、天合汽车、纳铁福转动轴、采埃孚汽车转向器、延锋伟世通汽车内饰件、李尔汽车内饰件等汽车零部件企业；三一重装、三一重机、山东临工、徐工集团；东莞科泰电子、德赛电子、住友电工（上海）、达丰电脑、贝岭电子；海尔、美的、TCL、九阳、东菱电器、步步高、威灵电机等；汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。

【费用及报名】
1、费用：培训费4600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825  010-56133998  56028090  13810210257  鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
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