如何做活动回顾
  在体验式培训中，一直强调以学员为中心，作为一个培训师主要的职责就是营造一个平台，让学员在上面发挥。体验式培训的项目本身充满了魅力，对很多学员，尤其是初次尝试的学员有很大的冲击力，每做完一个项目都有他独特的体会。做为培训师来讲，我们关键是要营造一个分享和学习的气氛，争对不同学员的感受，强化他的体验，给予理论的养分，从而达到培训的目的。

第一：项目的回顾是从培训前开始
       每个体验式培训的项目都是一个道具，或者说是一种方式，培训组织者希望能通过这样的形式，以达到他们的培训的目的，这个目的是和企业的要求相关联的。所以做好回顾的最初一步是了解培训目的和了解培训对象。而这两者又是不可分的，因为目的和企业本身的现状息息相关。除了参考客户经理的班前资料外，培训师还应该自己去收集一些资料，以咨询顾问的眼光去看待这一次培训，从而达到真正帮助企业成长的目的。
收集的资料包括：
*企业所从事的行业和主要业务       
*历史和未来计划       
*文化和价值观       
*在同行竞争中的地位       
*目前面临最大的挑战       
*参训员工的构成，包括文化背景、性别       
*参训部门在企业中的地位       
*工作性质和特性       

第二，项目操作对回顾的影响      
有一句话非常正确，回顾不是在项目结束后才开始的。的确，项目的不同操控对学员来讲有不同的感受。比如，在一些项目中允许学员用时间购买资源，可以给学员领悟所有的资源的获得都是要有代价的。
另外，培训师在项目进行过程中一定要密切关注学员的表现，尤其是有突出表现的学员，这实际上是在积累回顾中的素材。

第三，回顾的操作      
体验式游戏和体验式培训最大的区别就在于，在回顾中学员领悟了什么？有没有孕育出团队相互学习的气氛？学员能否真正完成体验式学习圈中“发表”“反思”和“理论”三个阶段的学习。过山车一样很好玩，很刺激，但是为什么大多数人玩过后说不出什么呢？因为缺少了“回顾”这个阶段，体验的刺激保留的东西很少，更不用谈能达到“应用”了。
回顾操作一般有下面四个阶段：
第一：自然发挥阶段
这可以说是一个从“活动”到“发表”的过渡阶段。因为刚刚完成项目，学员的身心还沉浸在活动给他带来的冲击当中，或者兴奋、或者沮丧、或者满足……。在这个阶段，培训师应该留有一定的时间给学员梳理心情，以顺利代入回顾的状态,并营造一个轻松、自然的气氛，以便学员放松心情投入回顾当中。
如过是培训刚刚开始，学员还没有形成回顾的习惯，可以予以适当的引导。
1 对项目的介绍引导。
我们刚刚完成的项目叫做“XXX”，为什么会有这样一个名字呢？大家都体验过了，请谈谈
2 鼓励和赞扬引导。
在刚刚的那个项目中，我们队所有的队员都成功完成了挑战，证明了我们的能力和毅力。大家给自己一些掌声。
3 自由议论引导。
如学员已经养成回顾习惯或者某些项目使他们情不自禁地发表议论，可以任其自由议论一段时间，如有条件，可以将其所说的话写在白板上。

第二： 学员发表阶段
        这个阶段，主要是让学员把自己的体验讲出来与其他人分享，培训师在这个过程中应该是引导学员开口。在整个培训过程中，培训师大部分时间是运用“漏斗式”的提问方式引导整个回顾。
所谓漏斗式就是由开放式的问题，并从项目本身带来的感受开始引导，随着回顾阶段的深入，运用其他的提问方式，如选择性提问，或者封闭性问题而达到“反思”和“理论提升“的目的。
在发表阶段，最常用的提问方式有：
1  个人感受式提问。
·        刚才的那个项目，你最大的感受是什么？
·        刚才你看到了什么？听到了什么？
2  项目评价式提问。
·        刚才的那个项目，你认为我们做得怎么样？
·        大家觉得我们做得如何？
3  突出重点式提问。
如果在项目进行过程中对学员进行了观测的，可以针对其不同的表现而提问，同时将“漏斗“收窄。
·        作为第一个做的人，你最大的感受是什么？
·        你是最后一个做的人，感觉如何？
在发表过程中，有几点需要注意的：
1 可以挑选比较活跃，或着比较喜欢表现的学员首先进行回顾，比较内向的学员放在中间。而领导等人一般不安排在第一个，因为往往领导定下了基调，其他人未必肯把自己的真实感受说出来。
2  在这个阶段，应对学员的分享予以回应，但不应在这个阶段评价，或者只做简单的评价。
·        如学员对自己克服困难，完成项目有自豪感，可以带领团队用掌声予以肯定。
·        学员没有领悟到项目进行中的错误或者观念不符合培训目标时，可以重复学员讲的原话，表示重视，也提醒其他的学员重视。
·        如有学员之间产生了争论，不宜马上表明观点，可以给予争论的时间，但是要注意控制，不可产生不良的后果，影响培训。

第三：反思阶段
在这个阶段中，培训师的“漏斗“越收越窄，带领团队发掘“行为”背后的“态度”。从怎么做的，到一个“为什么这样做”的阶段。使项目和我们日常的工作相结合起来。这是决定整个培训是否成功的关键步骤，反思得好，学员能够从中领悟到现实中有用的东西，否则不但回顾的目的没有达到，甚至还使学员产生抵触情绪，影响整个培训。
1 陈述事实法
·        我注意到了，在第20分钟的时候，有XXXX的现象，为什么呢？
·        刚才大家的行动停顿了约5分钟，在做什么？有什么作用？
2  直接提问法
·        你为什么会感到信任呢？信任对团队工作有什么影响？
3  联系法
·        这和我们平时的工作有没有像类似的地方？

4  反思法
·        为什么会有这种现象呢？问题在哪里？
5  隔山打牛法
   在说到一些团队暴露的问题的时候，可以照顾学员的感受，运用故事或者案例来予以说明。
    实际上不只是不足的方面要“反思“，其实好的方面也要知道为什么好，使好的行为成为习惯和制度。

第四：理论提升阶段
这个阶段，培训师主要根据培训目的和学员项目执行过程中的表现，对这个项目所诉求的学习点相结合，给予理论模型或者指导。
1  归纳总结法：
谢谢大家刚才的发言，其中我们谈到信任的问题，以及信任对团队的作用。让我们来看看。。。。。。
2  故事、案例引导法
3  对比法
在我带过的一个团队中，他们做这个项目。。。。。。
在这个阶段中，是最能展示培训师风采的环节，培训师的水有多深往往在这个阶段就能试出来。
·        时间不可以太长，以5分钟左右为佳；点不可太多，1-2个点为益。
·        可以让理论内容与学员实际工作相结合，用他们平时工作中的事例予以说明。
·        以一两句名言或者发人深省的话结束理论提升

四、“应用”环节过渡
到此为止，个别项目回顾的环节已经结束，可以创造一些条件，让学员在本项目中学到的东西马上应用到下一个项目中，可以采用以下的一些方法。
1 团队合同法
·        从刚才那个项目中，我们总结出在领导、沟通方面有问题，请大家制定一些原则，指导我们团队。
2 鼓励法
·        大家有没有信心把这个优秀成绩一直保持下去？
如果没有了回顾，培训中的活动只是游戏，只有靠培训师的带领，让学员发掘的感悟和心得，才是他们真正的收获。

捕鱼——关于培训师引导讨论的隐喻

　Earl Davis（PA培训师）为了引导讨论提供这个隐喻共享，而且它已助益许多有活力的培训师。
　在引导讨论时你要如何知道需要聚焦些什么？你要如何知道去发掘哪些议题？探索活动的培训师时常提到追踪一个话题是很困难的，去确认哪些话题是团体想要讨论的也是困难的。
　在Earl’s的隐喻中，把引导讨论想象为钓鱼之旅。你外出在湖中的小船上钓鱼，湖代表了团体的经验，身为培训师，你的工作就是从湖中找出一些议题和卷钓出水面让团体从中学习。
　这里有一些提示，从问一些开放结果的问题开始，引导讨论在活动中你有何感觉？哪些事情允许团队工作成功？在活动中发生了哪些事情？保持把网张开--并撒出去看看表面是否有涟漪？避免问些特定的问题，如你在此活动中是否成功？团队是否有好的沟通？是否有人看到领导力的例子？所有这些问题设定在是/否的回答，而这些答案可能是你所想要的。
　假如你看到一些动静，把鱼钩抛向那儿。例如一个主要的涟漪可能像这样，「在那个活动中我觉得挫折」。一个像这样的陈述是一种指针，表示此个人在团体过程中是较少满足的。这个议题可能值得较贴近侦察。问问下列问题以获得额外的信息---把你的鱼钩再抛向同一个地区，你可能再钓到另外一条鱼。像挫折这样的小鱼，可以引发到另一条大鱼，可能是团体不允许成员自由的交谈。
　假设有人说：「我感觉分神了，因为在活动进行时有人说话很大声致使我无法引导讨论观点。」这也是一条鱼而且是跳上水面了，有些培训师会听到这些鱼并且紧跟着这些鱼。但有些培训师可能会错失这些讯息把钩抛向另一个区域。
　做好引导讨论工作的主要关键是解读这些小波浪，假如没有可见的涟漪，好的培训师会耐心和巧妙的带一些到表面来。好的培训师同样的不会忽略或回避已经跳到水面上的鱼。他们通常充满精力和需求能立刻给予注意。当有鱼跳上水面，抓住这条鱼—它是最容易的一条。